Gestión ágil de Proyectos

La Gestión Ágil de Proyectos (Agile Project Management – APM) es un enfoque iterativo para planificar y guiar procesos de proyectos.

Al igual que con Agile Software Development, un proyecto Ágil es completado en pequeñas secciones.

Estas sesiones se denominan iteraciones. En los Desarrollo Ágil de Software, por ejemplo, una iteración se refiere a un sólo ciclo de desarrollo.

Cada sesión o iteración es revisada o criticada por el equipo de proyectos, el cual debe incluir representantes de los diversos interesados del mismo y así, las ideas obtenidas de la crítica de una iteración se utilizan para determinar cuál debería ser el siguiente paso a seguir.

El mayor beneficio de la Gestión Ágil de Proyectos es su capacidad de responder a los problemas a medida que surgen durante el transcurso del proyecto.

Hacer los cambios necesarios en el momento adecuado puede ahorrar recursos y, en última instancia, ayuda a entregar, a tiempo y dentro del presupuesto establecido, un proyecto exitoso.

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La metodología ágil divide los proyectos en pequeñas piezas que se completan en sesiones de trabajo que van desde la fase de diseño hasta las pruebas y el control de calidad (QA).

Estas sesiones a menudo se llaman sprints, el término para iteración utilizado en un método de desarrollo ágil específico y popular conocido como Scrum.

Estos sprints son generalmente cortos, típicamente de dos a cuatro semanas de duración.

La metodología Ágil permite a los equipos liberar segmentos a medida que se completan.

Este programa de lanzamiento continuo permite que los equipos demuestren que estos segmentos son exitosos y, si no lo son, sirven para corregir fallas rápidamente.

Se cree que esto ayuda a reducir la posibilidad de fallas a gran escala, debido a la una mejora continua que se lleva a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto.

¿Cómo funciona la Gestión Ágil de Proyectos?

Los equipos ágiles incorporan comentarios rápidos, adaptación continua y mejores prácticas de control de calidad en sus iteraciones.

Adoptan prácticas como el despliegue y la integración continua, usando tecnologías que automatizan los pasos para optimizar el lanzamiento y el uso de productos. Además, la Gestión Ágil de Proyectos exige que los equipos evalúen continuamente el tiempo y el costo a medida que avanzan en su trabajo.

Para esto, utilizan gráficos “velocity”, “burndown” y “burnup” – para medir su trabajo – , en lugar de gráficos de Gantt e hitos del proyecto para realizar un seguimiento del progreso.

La Gestión Ágil de Proyectos no requiere la presencia o participación de un Gerente de Proyectos, ya que, a pesar de que es esencial para el éxito bajo las metodologías tradicionales de entrega de proyectos, como el modelo en cascada (donde el puesto gestiona el presupuesto, el personal, el alcance del proyecto, la calidad, los requisitos y otros elementos clave), este rol, bajo APM, es distribuido entre los miembros del equipo.

Por ejemplo, los objetivos de proyecto son establecidos por el dueño del producto, mientras que los miembros del equipo reparten la programación, los informes de progreso y las tareas de calidad.

Ciertos enfoques ágiles agregan otras capas de gestión; el enfoque Scrum es uno de ellos, el cual pide a un “scrum master” que ayude a establecer prioridades y guiar el proyecto hasta su finalización.

De todas formas, los gerentes de proyectos no se encuentran obsoletos en la Gestión Ágil de Proyectos.

Aún en muchas organizaciones se encuentran trabajando en proyectos Agile, particularmente aquellos más largos y complejos, pero las organizaciones generalmente colocan a estos gerentes en un rol más de coordinador, y el propietario del producto asume la responsabilidad de la finalización general del proyecto.

Debido a este cambio en el trabajo de gerentes de proyecto dentro de equipos ágiles, la Gestión Ágil de Proyectos requiere que los miembros del equipos sepan cómo trabajar y desenvolverse de esta nueva forma.

Estas personas deben estar dispuestas a colaborar tanto entre ellos como con los usuarios, y además, deben poder comunicarse de la forma correcta para mantener los proyectos encaminados.

Por último, deben sentirse capacitados para tomar las medidas adecuadas en los momentos correctos y mantenerse al día con los horarios de entrega.

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La historia de la Gestión Ágil de Proyectos

El siglo XXI vió un rápido crecimiento en el uso de la metodología de la Gestión Ágil de Proyectos, particularmente en el desarrollo de proyectos de software y otras iniciativas de IT.

Sin embargo, el concepto de desarrollo continuo se remonta al mitad del siglo XX, tomando distintas formas a lo largo del tiempo y siendo defendido por diferentes líderes a lo largo de las décadas.

Por ejemplo, la creación Rápida de Prototipos de Producción Iterativa (RIPP) de James Martin, fue un enfoque que sirvió como premisa para el libro Rapid Application Development de 1991 y el enfoque del mismo nombre, RAD.

También, un marco específico de gestión de proyectos ágiles que ha evolucionado en los últimos años es, el ya mencionado, Scrum.

Esta metodología cuenta con un propietario del producto que trabaja junto con el equipo de desarrollo para crear una cartera de productos, una lista priorizada de las características, funcionalidades y arreglos necesarios para entregar un sistema de software exitoso.

El equipo luego entrega las piezas rápidamente.

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Lo importante de la Gestión Ágil de Proyectos

El objetivo de Agile es producir ciclos de desarrollo más cortos y lanzamientos de productos más frecuentes que la gestión tradicional de proyectos en cascada.

Este período de tiempo más corto permite que los equipos de proyecto reaccionen a los cambios en las necesidades del cliente de manera más efectiva.

Como se dijo antes, se pueden usar algunos marcos de gestión de proyectos ágiles diferentes (como Scrum) pero cada metodología de proyecto ágil seguirá el mismo proceso básico, que incluye:

1. Planificación del proyecto: Antes de comenzar, el equipo debe comprender el objetivo final, el valor para la organización o el cliente y cómo se logrará.

2. Creación de la hoja de ruta del producto: un desglose de las características que conformarán el producto final. Este es un componente crucial de la etapa de planificación, porque su equipo desarrollará estas características individuales durante cada sprint.

3. Planificación de lanzamiento: un plan de alto nivel para lanzamientos de funciones y al comienzo de cada sprint, volver a visitar y reevaluar el plan de lanzamiento para esa función.

4. Planificación de Sprint: Antes de que comience cada sprint, las partes interesadas deben planificar lo que cada persona logrará durante ese sprint, cómo se logrará y evaluar la carga de tareas. Es importante compartir la carga de manera uniforme entre los miembros del equipo para que puedan realizar sus tareas asignadas durante el sprint.

5. Daily Meetings: Realizar una breve reunión diaria para ayudar al equipo a cumplir sus tareas durante cada sprint y evaluar si es necesario realizar algún cambio,

6. Revisión de Sprint y retrospectiva: Después del final de cada sprint, el equipo llevará a cabo dos reuniones: primero, realizará una revisión del sprint con las partes interesadas del proyecto para mostrarles el producto terminado. Luego, tendrá una reunión retrospectiva de sprint con sus partes interesadas para discutir qué salió bien durante el sprint, qué podría haber sido mejor, si la carga de tareas fue demasiado pesada o demasiado ligera para cada miembro, y qué se logró durante el sprint.

Pros y contras

Los defensores de la Gestión Ágil de Proyectos, argumentan que la metodología envuelve numerosos beneficios tales como:

  • El despliegue rápido de soluciones
  • El uso eficiente de los recursos
  • Mejor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios necesarios
  • Mayor rapidez para detectar los problemas
  • Soluciones más rápidas
  • Una creciente colaboración con los usuarios
  • Productos que conocen mejor las necesidades del consumidor/ cliente/usuario

Sin embargo, también hay posibles inconvenientes, como la tendencia de los proyectos a desviarse, la falta de documentación y los resultados menos predecibles.

Debido a que la gestión ágil se basa en la capacidad de tomar decisiones rápidamente, no es adecuada para organizaciones que tienden a deliberar sobre cuestiones durante un período prolongado o para aquellas que toman decisiones ante un comité.

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